Syrjintä on huono riskinhallintakeino

Yrittäjänä minua sapettaa aina todella syvästi, kun joku perustelee syrjiviä työnantajakäytäntöjään tai vastuutonta toimintaansa yrittäjäriskillä. Riski kuuluu olennaisena osana yritystoimintaan, ja valtaosa yrittäjistä pärjää ihan mainiosti toimimalla lain ja hyvän maun puitteissa.

Eilen sosiaalisessa mediassa laineita nostatti taloushallintoalan yrittäjän provokaatio, kun hän ilmoitti Twitterissä jättäneensä juuri nuoren naisen palkkaamatta äitiyslomariskin vuoksi. Moni kiirehti tuoreeltaan kiittelemään yrittäjää, kun hän “sanoi ääneen sen, minkä jokainen yrittäjä tietää”. Kiitos vain, älkää yleistäkö. Itse en ainakaan yrittäjänä hyväksy moista toimintaa.

Olen toiminut työnantajayrittäjänä ja rekrytoivana esihenkilönä yli vuosikymmenen verran, joten henkilöstöriskit ovat minulle erittäin tuttuja. Juuri siksi en löydä perusteluja sille, että nimenomaan perhevapaisiin liittyvää henkilöstöriskiä korostetaan niin paljon.

Tilannehan on nimittäin sellainen, että ihan kenen tahansa työntekijän – oli hän sitten nuori, vanha, mies, nainen, tai jollain muilla attribuuteilla varustettu – palkkaamiseen sisältyy aina riskejä.

Yksi pahimmista riskeistä liittyy siihen, että työntekijä syystä tai toisesta alisuoriutuu työssään. Suuressa työyhteisössä voi olla mahdollista siirtää työntekijä hänelle paremmin sopiviin tehtäviin, mutta pienessä työpaikassa alisuoriutuva työntekijä voi aiheuttaa laajaa ja pitkäkestoista vahinkoa.

Esimerkiksi huono myyjä tulee työnantajalle takuuvarmasti kalliimmaksi kuin keskimääräinen perhevapaa.

Toinen paljon kustannuksia ja muuta hässäkkää aiheuttava riski on henkilöstön suuri vaihtuvuus. Silti tämä riski on suorastaan sisäänrakennettuna monien yritysten liiketoimintamalliin. Jos toiminta perustuu siihen, että palkataan nuoria ihmisiä matalalla palkalla, vaihtuvuus on takuuvarmasti suurta.

Henkilöstöön liittyviä riskejä, kuten ylipäätään yritystoimintaan liittyviä riskejä, voi ja kannattaa pyrkiä ennakoimaan ja niihin voi ja kannattaa varautua.

Esimerkiksi suuren vaihtuvuuden kanssa voi pärjätä aivan hyvin, kun kehittää rekrytoinnin ja perehdyttämisen käytännöt tehokkaiksi ja kerryttää taloudellista puskuria. Aika lailla sama pätee myös, jos vaihtuvuus johtuu siitä, että henkilöstö pitää paljon perhevapaita. Perhevapaiden kustannuksista ne, jotka jäävät työnantajan maksettavaksi nimittäin liittyvät lähinnä rekrytointi- ja perehdytysasioihin. Äitiysloman alussa maksettavasta palkasta sekä perhevapaiden aikana kertyneistä lomista Kela korvaa merkittävän osan, ja lisäksi työnantaja saa kertakorvauksena 2500 euroa.

Kategorinen nuorten naisten syrjintä teoreettisen “vauvariskin” vuoksi sen sijaan on aivan hörhö riskinhallintakeino. Ensinnäkin se on tietenkin laitonta. Toisekseen syrjintä ei millään tavalla poista henkilöstöriskien mahdollisuutta, ei edes sitä “vauvariskiä”. Kolmanneksi syrjivä työnantaja ottaa itse asiassa paljon merkittävämmän riskin – nimittäin sen, ettei palkkaakaan parhaita mahdollisia työntekijöitä.

On nimittäin niinkin, että vaikka riskejä on järkevää pyrkiä ennakoimaan, rekrytoinnissa pitäisi kuitenkin ennen kaikkea keskittyä potentiaaliin, siihen lisäarvoon, jota palkattava työntekijä voi tuottaa. Ja tämäkin liittyy olennaisesti vauvariskipuheeseen.

Se, että nuoret naiset leimataan yleisesti “vauvariskiksi” ei ole mikään yrittäjäelämän realiteetti tai taloudellinen fakta vaan misogyniaa. “Vauvariskistä” puhuminen kertoo siitä, että nuoria naisia ei ylipäätään pidetä arvokkaina työntekijöinä, riskin arvoisina. Heidän potentiaaliinsa ei uskota. “Vauvariskistä” on tullut salonkikelpoinen tapa ilmaista, että itse asiassa vain tykkää mieluummin palkata miehiä.

Perhevapaita pitää ilman muuta kehittää tasa-arvoisemmiksi. On oikein, että molemmilla vanhemmilla on yhdenvertaiset mahdollisuudet osallistua lastensa hoitamiseen. On olennaista purkaa rakenteita, jotka estävät työelämän tasa-arvon toteutumista. Sekin on tärkeää, että ehkäistään pitkien hoitovapaiden aiheuttamaa köyhyyttä.

Keskustelua perhevapaista ei kuitenkaan koskaan pitäisi käydä nuoria naisia leimaamalla. Jokainen työntekijä on potentiaalinen riski, mutta jokainen työntekijä, myös nuori nainen, on ennen kaikkea mahdollisuus.

 

Monipuolinen rekrytointi on yritysten menestyksen elinehto

Päädyin tänään keskustelemaan johtamisesta Twitterissä. Puhe oli johtamisen muoti-ilmiöistä, joista Pasi Sillanpää kirjoitti nasevasti blogissaan. Itse totesin, että diversiteetin eli monipuolisuuden puute on yksi suurimmista ongelmista suomalaisessa johtamisessa.

Ilmiö on helppo huomata – kun menee mihin tahansa liikkeenjohdon tapahtumaan, näkee heti ovelta, että kovasti saman oloista porukkaa on salin täydeltä. Ja nyt en puhu ainoastaan sukupuolesta vaan yleisemmin monipuolisuudesta: muun muassa iän, sukupuolen, kulttuuritaustan, etnisyyden, koulutuksen suhteen.

Kansainväliset tutkimukset osoittavat voimakkaan yhteyden diversiteetin ja yritysten taloudellisen menestyksen välillä. Esimerkiksi konsulttiyhtiö McKinseyn kansainvälisen analyysin mukaan yritykset, joissa on tasapuolinen sukupuolijakauma, tekevät keskimäärin 15 prosenttia parempaa tulosta kuin sukupuolen suhteen yksipuoliset. Etninen diversiteetti parantaa tulosta keskimäärin jopa 35 prosenttia.

Yleensä, kun nostan esiin naisten vähäisen osuuden johtotehtävissä, joku argumentoi, että johtotehtäviin valitaan paras, eikä sukupuolella ole väliä – se, että miehiä on johtotehtävissä enemmän on siis vain merkki siitä, että päteviä naisia on vähemmän.

Tämä olisi pätevä argumentti, jos parhaus olisi objektiivinen käsite. Jokainen, joka on joskus rekrytoinut, tietää kuitenkin, että rekrytointi on hyvin subjektiivinen tapahtuma. Erilaiset näennäisesti objektiiviset kriteerit, kuten koulutus, ovat enemmänkin keinoja karsia ehdokkaita kuin absoluuttinen välttämättömyys tehtävässä onnistumiselle. (Toki on ammatteja, joissa tietty koulutus on välttämättömyys, mutta johtajan tehtävä harvemmin on.)

Loppuviimeksi rekrytointipäätös perustuu hyvin paljon jonkinlaiseen käsitykseen sopivuudesta – miten kyseinen ihminen natsaa porukkaan. Ja tässä kohtaa hyvin herkästi astuu kuvioihin mukavuudenhalu. Onhan niin paljon helpompaa tulla toimeen, kun kaikki ovat samankaltaisesta taustasta, samanikäisiä, kenties ennestään tuttujakin.

Työelämän diversiteettiin velvoittavaa lainsäädäntöä ja kiintiöitä vastustetaan usein valinnanvapauden argumentilla. Välillä lainsäädännön tehtävä on kuitenkin suojella meitä omalta itseltämme. Tupakkalaki, liikenteen nopeusrajoitukset, ympäristönormit ja työsuojelulainsäädäntö ovat esimerkkejä sääntelystä, jonka tehtävänä on estää ihmisiä toimimasta omaksi vahingokseen.

Ihan puhtaasti liiketoiminnallisesta näkökulmasta voi todeta, että monipuolisuuteen ohjaava lainsäädäntö on myös tarpeen, jotta yrityksiä estetään toimimasta omaksi vahingokseen. Mukavuudenhalu on kehittymisen este, ja kehittymisen pysähtyminen on kuolinisku bisnekselle.

Mukavuudenhalu myös usein johtaa laiskaan päätöksentekoon. Sijoittajana käyn läpi suuren joukon yrityksiä vuosittain, ja melko usein törmään siihen, että hyvin homogeenisella johtoporukalla varustetuissa yrityksissä oiotaan väärissä asioissa. Otetaan esimerkiksi typeriä sopimuksellisia riskejä, koska “kyllähän me kaikki luotamme toisiimme”. Tai tehdään virheitä, jotka olisi helppo välttää, jos samaa mieltä oleminen ja helpolla pääseminen eivät olisi tärkeimpiä päätöksentekoa ohjaavia tekijöitä.

Monipuolisuus tekee yritykselle hyvää, koska erilaisten taustojen, näkemysten, osaamisen ja tekemisen tapojen yhteensovittaminen pakottaa kaikki ajattelemaan vähän uudella tavalla. Monipuolisuus tekee hyvää myös siksi, että erilaiset osaajat täydentävät toisiaan. Kukaan ei nimittäin ole hyvä kaikessa, ei edes suomalainen diplomi-insinööri.

Rekrytoinnissa tuijotetaan usein sekä yrityksen että rekrytoitavan henkilön aiempaa menestystä. Oletus on, että josa yritys on ennenkin menestynyt palkkaamalla tietynlaisia ihmisiä, näin tapahtuu jatkossakin. Ja jos työnhakija on aiemminkin menestynyt juuri vastaavanlaisissa tehtävissä, hän menestyy jatkossakin. Peräpeiliin tuijottaminen kuitenkin tuottaa menneisyyden ratkaisuja.

Suomalaisten yritysten on tärkeää rekrytoida tulevaisuuden menestystä silmällä pitäen. Yritysten menestys on koko kansakunnan kannalta niin tärkeää, että sitä ei pidä jättää ainoastaan mukavuudenhaluisten johtajien ja johtoryhmien varaan. Tarvitaan pientä tuuppausta lainsäätäjän taholta, jotta pääsemme “näin on ennekin tehty” -mentaliteetista “näin teemme tulevaisuudessa” -ajatteluun.

Tarvitseeko koeaikoja pidentää?

Kokoomus julkisti eilen Työlistan, jossa linjataan työllisyyden parantamiseen tähtääviä toimenpiteitä. Työntekijöiden palkkaamisen helpottaminen yrityksiin oli listalla yhtenä kohtana, ja toimenpiteeksi esitettiin ennen kaikkea koeaikojen pidentämistä – kaikkien uusien työntekijöiden kohdalla kuuteen kuukauteen ja yrityksen ensimmäisen työntekijän kohdalla peräti vuoteen.

Enpä laskisi sen varaan, että tällä keinolla luodaan yhtään uutta työpaikkaa.

Työskentelen yrittäjänä nyt yhdeksättä vuotta. Yhden firman olen perustanut, kasvattanut ja myynyt, nykyisin olen ihan vain oman itseni pomona. Välissä työskentelin pari vuotta johtajana kansainvälisessä organisaatiossa. Olen konsultoinut ja sparrannut kymmeniä suomalaisia startupeja ja pk-yrityksiä. Jonkin verran empiiristä havaintoa johtamisesta, rekrytoinnista ja työnantajana toimimisesta on siis ehtinyt kertyä.

Yksi havainto on tämä: kun puhutaan pk-yritysten ongelmista etenkin politiikan viitekehyksestä, muuan aihe on tabu. Nimittäin, moni pk-yritysten ongelma ei johdu veroista, yhteiskunnasta, byrokratiasta tai muustakaan toimintaympäristöön liittyvästä tekijästä vaan ihan arkisesti osaamisen puutteesta.

Rekrytoinnin, henkilöstöhallinnon ja johtamisen osaamisen puutteet ovat pk-yrityksissä yleisiä. Yrittäjiksi ryhdytään kaikenlaisilla taustoilla, mutta harvalla on varsinkaan ensimmäistä yritystä perustaessaan vankkaa kokemusta työlainsäädännöstä ja työnantajana toimimisesta.

Suuresti arvostamani HR-guru Susanna Rantanen kirjoittaa koeajasta osuvasti blogissaan. Hän muun muassa huomauttaa, ettei yrityksissä useinkaan suunnitella tai hyödynnetä koeaikaa kunnolla, vaan työntekijän arviointiin herätään vasta koeajan viimeisinä päivinä. Lisäksi Rantanen painottaa rekrytoinnin merkitystä: parempi arvioida kandidaatit kunnolla jo ennen työsuhteen alkamista.

Pienessä yrityksessä rekrytointi on tyypillisesti kaikkea muuta kuin systemaattista. Palkataan ihmisiä kiireessä. Otetaan tuttuja töihin. Joudutaan valitsemaan pienestä joukosta, koska tuntematon työnantaja ei houkuta hakijoita. Perustetaan päätökset toiveisiin ja mukavuudenhaluun. Ei perehdytetä uusia työntekijöitä kunnolla. Ei aseteta selkeitä tavoitteita. Vaikka koeaikaa pidennettäisiin kymmeneen vuoteen, eivät työnantajan ongelmat katoa, jos sama meininki jatkuu.

Pk-yrittäjä on henkilöstöhallintoasioissa usein todella yksin. Oman firman työntekijöiden kanssa ei kaikesta työnantajan rooliin liittyvästä voi jutella, ja alan asiantuntijoiden palvelut ovat kalliita.

Itselleni on työnantajana ja yrittäjänä ollut vuosien varrella eniten apua hyvistä mentoreista. Olen sikäli onnekas, että minulla on ollut aina mahdollisuus sparrata itseäni kokeneempien kanssa. Yrittäjältä yrittäjälle ja johtajalta johtajalle -tyyppiseen mentorointiin kannattaisikin panostaa paljon nykyistä enemmän. Se auttaisi siihen todelliseen ongelmaan, eli osaamisen puutteeseen.

Koeajasta puhuttaessa on hyvä muistaa myös tämä: se toimii kahteen suuntaan. Koeajan kuluessa työntekijällä on oikeus nostaa kytkintä ilman ennakkovaroitusta. Näin myös tapahtuu. Pienelle työnantajalle on aikamoinen riski elää kokonainen vuosi tilanteessa, jossa työntekijä voi minä hetkenä hyvänsä kävellä ulos. Kun yrityksen ainoa palkattu työntekijä lähtee, työnantaja jää aivan tyhjän päälle.

Monien erehdysten jälkeen opinkin työnantajana sen, että ei kannata keskittyä siihen, miten helpoimmin ja nopeimmin saa huonot työntekijät talosta ulos. Kannattaa keskittyä rekrytoimaan huolella ja pitää hyvää huolta hyvistä työntekijöistä.