Assumption is the mother of unsafe organizational culture

Remember that saying: “When you assume, you make an ASS out of U and ME.” That is something that we should all keep in mind in relation to our colleagues.

Hand to your heart – what assumptions do you make when you meet a new person in a work setting?

Do you assume they are heterosexual or cisgender?

Do you make assumptions based on their name or skin color?

Do you assume that they share your lifestyle?

It is very human to think of yourself as someone who has typical tastes, beliefs or lifestyle. There is something very comforting in a sense of belonging, when you can rest assured that people around you share similar values and preferences.

But think for a moment: what would it feel like to be in an environment where every day you would be constantly reminded that you DON’T belong? That you are somehow fundamentally different from everyone around you. That you perhaps try your best to keep your difference a secret so as to not stand out in a negative way.

Sounds extremely stressful, no?

In an organizational culture with a very strong implicit assumption of homogeneity – that is, when people automatically assume that their colleagues are similar to themselves – people who do not conform may feel very unsafe.

And when you feel unsafe and stressed and like a weirdo, it is difficult to put in your best work performance. What’s more, a homogeneous organization culture does not foster creativity, new ideas or critical thinking.

This is why it is extremely important to make a conscious, organization-wide effort to embrace diversity. When people feel safe to be their authentic selves, they have more energy to put in their actual work.

So, enough with the assumptions. 

Monipuolinen rekrytointi on yritysten menestyksen elinehto

Päädyin tänään keskustelemaan johtamisesta Twitterissä. Puhe oli johtamisen muoti-ilmiöistä, joista Pasi Sillanpää kirjoitti nasevasti blogissaan. Itse totesin, että diversiteetin eli monipuolisuuden puute on yksi suurimmista ongelmista suomalaisessa johtamisessa.

Ilmiö on helppo huomata – kun menee mihin tahansa liikkeenjohdon tapahtumaan, näkee heti ovelta, että kovasti saman oloista porukkaa on salin täydeltä. Ja nyt en puhu ainoastaan sukupuolesta vaan yleisemmin monipuolisuudesta: muun muassa iän, sukupuolen, kulttuuritaustan, etnisyyden, koulutuksen suhteen.

Kansainväliset tutkimukset osoittavat voimakkaan yhteyden diversiteetin ja yritysten taloudellisen menestyksen välillä. Esimerkiksi konsulttiyhtiö McKinseyn kansainvälisen analyysin mukaan yritykset, joissa on tasapuolinen sukupuolijakauma, tekevät keskimäärin 15 prosenttia parempaa tulosta kuin sukupuolen suhteen yksipuoliset. Etninen diversiteetti parantaa tulosta keskimäärin jopa 35 prosenttia.

Yleensä, kun nostan esiin naisten vähäisen osuuden johtotehtävissä, joku argumentoi, että johtotehtäviin valitaan paras, eikä sukupuolella ole väliä – se, että miehiä on johtotehtävissä enemmän on siis vain merkki siitä, että päteviä naisia on vähemmän.

Tämä olisi pätevä argumentti, jos parhaus olisi objektiivinen käsite. Jokainen, joka on joskus rekrytoinut, tietää kuitenkin, että rekrytointi on hyvin subjektiivinen tapahtuma. Erilaiset näennäisesti objektiiviset kriteerit, kuten koulutus, ovat enemmänkin keinoja karsia ehdokkaita kuin absoluuttinen välttämättömyys tehtävässä onnistumiselle. (Toki on ammatteja, joissa tietty koulutus on välttämättömyys, mutta johtajan tehtävä harvemmin on.)

Loppuviimeksi rekrytointipäätös perustuu hyvin paljon jonkinlaiseen käsitykseen sopivuudesta – miten kyseinen ihminen natsaa porukkaan. Ja tässä kohtaa hyvin herkästi astuu kuvioihin mukavuudenhalu. Onhan niin paljon helpompaa tulla toimeen, kun kaikki ovat samankaltaisesta taustasta, samanikäisiä, kenties ennestään tuttujakin.

Työelämän diversiteettiin velvoittavaa lainsäädäntöä ja kiintiöitä vastustetaan usein valinnanvapauden argumentilla. Välillä lainsäädännön tehtävä on kuitenkin suojella meitä omalta itseltämme. Tupakkalaki, liikenteen nopeusrajoitukset, ympäristönormit ja työsuojelulainsäädäntö ovat esimerkkejä sääntelystä, jonka tehtävänä on estää ihmisiä toimimasta omaksi vahingokseen.

Ihan puhtaasti liiketoiminnallisesta näkökulmasta voi todeta, että monipuolisuuteen ohjaava lainsäädäntö on myös tarpeen, jotta yrityksiä estetään toimimasta omaksi vahingokseen. Mukavuudenhalu on kehittymisen este, ja kehittymisen pysähtyminen on kuolinisku bisnekselle.

Mukavuudenhalu myös usein johtaa laiskaan päätöksentekoon. Sijoittajana käyn läpi suuren joukon yrityksiä vuosittain, ja melko usein törmään siihen, että hyvin homogeenisella johtoporukalla varustetuissa yrityksissä oiotaan väärissä asioissa. Otetaan esimerkiksi typeriä sopimuksellisia riskejä, koska “kyllähän me kaikki luotamme toisiimme”. Tai tehdään virheitä, jotka olisi helppo välttää, jos samaa mieltä oleminen ja helpolla pääseminen eivät olisi tärkeimpiä päätöksentekoa ohjaavia tekijöitä.

Monipuolisuus tekee yritykselle hyvää, koska erilaisten taustojen, näkemysten, osaamisen ja tekemisen tapojen yhteensovittaminen pakottaa kaikki ajattelemaan vähän uudella tavalla. Monipuolisuus tekee hyvää myös siksi, että erilaiset osaajat täydentävät toisiaan. Kukaan ei nimittäin ole hyvä kaikessa, ei edes suomalainen diplomi-insinööri.

Rekrytoinnissa tuijotetaan usein sekä yrityksen että rekrytoitavan henkilön aiempaa menestystä. Oletus on, että josa yritys on ennenkin menestynyt palkkaamalla tietynlaisia ihmisiä, näin tapahtuu jatkossakin. Ja jos työnhakija on aiemminkin menestynyt juuri vastaavanlaisissa tehtävissä, hän menestyy jatkossakin. Peräpeiliin tuijottaminen kuitenkin tuottaa menneisyyden ratkaisuja.

Suomalaisten yritysten on tärkeää rekrytoida tulevaisuuden menestystä silmällä pitäen. Yritysten menestys on koko kansakunnan kannalta niin tärkeää, että sitä ei pidä jättää ainoastaan mukavuudenhaluisten johtajien ja johtoryhmien varaan. Tarvitaan pientä tuuppausta lainsäätäjän taholta, jotta pääsemme “näin on ennekin tehty” -mentaliteetista “näin teemme tulevaisuudessa” -ajatteluun.